亚马逊的FBA头程体系是指其商业模式、业务结构和收入结构，以及由这些构成的生态系统或者平台。我将从亚马逊货代是如何在组织结构及制度建设方面精雕细琢以避免患上大企业病的。
这其中蕴藏着亚马逊货代自创业之日起一直保持本色不改的秘诀，同时也蕴藏着亚马逊多年来实现持续创新的秘诀。所示的内容是我根据亚马逊头程2017年财报整理、归纳出来的。“四条法则”是指“秉承顾客至上的原则，抵制形式主义，紧跟时代趋势，快速作出决策”。下面我将根据亚马逊快递年报的内容逐一具体说明。1.秉承顾客至上的原则贝索斯认为，对顾客至上主义的执着是永葆“Day1”活力的最有效方法，他说的“Dayl”是指他创立公司的第一天。从刚刚创业时发布第一期年报开始，头程货代就决定将今后的办公楼命名为“Day1”。直到现在，亚马逊头程年报中写给股东的公开信里依旧写着“今天对亚马逊来说是Day1”，贝索斯对这个词的执着可见一斑。与这个词相对的是“Day2”，是指失去了创业时的精神，企业衰落并患上大企业病的停滞期。这也是贝索斯经常挂在嘴边的词。贝索斯在年报中还提到：“顾客永远不会感到满意，除非真的做到尽善尽美，因此要不断地追求为顾客提供更好的服务，即便眼前的业务开展得十分顺利，也一定要把顾客放在心上。”这种执着于取悦顾客的货代企业文化是始终保证货代公司处于“Day1”状态的最重要的条件。贝索斯相信，接受失败，播种新思路的种子，并呵护其成长，如果最终的结果能够赢得顾客的喜爱，那么定能获得数倍的回报。2.抵制形式主义跨境物流企业规模越大，组织结构越复杂，工作内容也就越趋于规范化和流程化。与之相伴的是效率得到明显提升，因此流程化普遍受到企业经营者的推崇。然而，贝索斯对此却心怀戒备，他认为流程化既危险又难以捉摸，与“Day2”的特征极为相似。
这样的情形屡见不鲜，例如，基层领导以“我们只是遵照流程做了”为理由来为一个坏的结果加以辩解。贝索斯抵制形式主义的最大原因在于，他认为这会阻碍亚马逊货代了解顾客的真实意愿。市场调查和顾客调查有助于跨境企业了解顾客的需求，但跨境物流企业得到的往往只是一些泛泛的信息。他认为，优秀的开发者和策划人员会深入了解他们的顾客。他们耗费巨大精力发展这种直觉，比起获取泛泛的平均数据，他们更乐意学习并研究顾客在现实中表达最多的内容。3.紧跟时代趋势贝索斯曾说过：“如果你不会或不能迅速跟随强大趋势，外部世界就会把你推人‘Day2’。亚马逊是如何将这种显而易见的趋势化作天时加以利用的。4.快速作出决策我认为，亚马逊快递能够避免患上大企业病的最重要的原因就是这一点,以常识来说，刚刚起步的小型企业确实可以轻松地实现高速决策，但企业规模越大，就越难以避免决策流程烦冗缓慢的问题。为此，亚马逊FBA头程总结了四条规则，以保证高速、高质地作出决策。
（1）决策可分为两种，一种是可以悔棋的决策，另一种是落子无悔的决策。前者意味着考虑到了失败的可能性，只需要不断做下去就可以了；而后者则意味着必须要进行深人的思考方可决定。贝索斯的实际做法是“小的、无关紧要的决策全权交给下属，自己只参与大的、举足轻重的决策”。
(2）基于70%的信息作决策。信息收集得越全面，作出的决策越准确。但如果寄希望于每次都能收集到100%的信息后再作决策，那么恐怕会错失无数良机。因此，贝索斯划出了一条红线：在收集到70%的信息时即可作出决策。跨境物流认为，修正轨道的成本并不高，错失良机反而更容易让人损失惨重。对亚马逊来说，“70%的信息量”到底有多大，恐怕已经超出了我们的想象。对普通企业而言，亚马逊的70%也许比它们的100%还要多。我希望大家能记住这家世界顶级IT企业的70%。
（3）敢于谏言，服从大局。关于这一点，前文已经解释过，在此不再赘述。
（4）理解部门之间的利益冲突。即便是同一家公司，不同团队之间也会发生意见相左的情况，并且有时无法仅靠几次讨论就能达成一致。在这种情况下，无尽的讨论只会造成无意义的内耗，把跨境物流问题交给上级来解决显然更加明智。如同贝索斯明确地将决策分成两类一样，部门之间的协调也分为两种情况。首先，部门之间出现利益冲突，难以自行协调时，要尽快由上级出面解决。领导者应当先明确该问题是否应当由自己来处理，接下来集中精力去完成自己应当承担的协调工作，并把不用亲自处理的事情交给一线员工自行解决。
这样的机制就是亚马逊的高速决策系统能够顺利运转的奥秘。尽管如此，贝索斯预防大企业病并永葆“Day1”活力的决心并非我们所了解的那么简单。针对上述四条规则，我想多说几句高速决策系统的规则一。因为我认为这条规则对在日本FBA头程企业中建立并推行高效的经营管理机制极具借鉴价值，日本企业的经营者通过它可以学会如何将决策权下放。
贝索斯认为“虽然自己并不赞成，但是如果大家都认可了，那么自己也会跟随大家的选择”。要想了解他这句话的真正意思，就要先理解规则一：“决策可分为两种，一种是可以悔棋的决策，另一种是落子无悔的决策。前者意味着考虑到了失败的可能性，只需要不断做下去就可以了；而后者则意味着必须要进行深人的思考方可决定。”对于可以悔棋的决策，贝索斯会将决策权交给熟悉现场情况的团队成员，并且就算他不赞成，也会遵从大家的决定。对于落子无悔的决策，贝索斯一定会深入参与到决策的过程之中。也就是说，在亚马逊货代公司内部应该尽可能将决策权交给真正负责工作的员工，但仅限于那些可以反悔和修正的决策。
