联盟出现重组：松散型的一种制度安排联盟本为一种松散型的制度安排。它的企业内部的生产制度安排具有约束性。联盟这种制度安排为各企业之间的一纸协议式的制度安排，约束性较差。因为成员遵循该协议去执行，所以它也是一种制度安排，但却是松散型的，其很容易在力量对比发生变化后而被打破。1996年1月形成初期的全球联盟：APL、东方海外、商船三井、渣华邮船跨太平洋航线等主要联盟。不久又经过重组，由美国逐渐形成新世界联盟，这种联盟在若干主要经营航线提供共同投船服务，船舶的调配、船期及航班是由会员之间协议厘定，这样会员在一定的航线上能享受到舱位互换等运载能力供应。联盟走向并购过程：目前情况下，联盟的实力是其他企业很难达到的。随着力量对比的变化，联盟打破是必然的，其主要表现为第一：联盟走向并购过程。
世界航运业自20世纪90年代中后期以来，并购风湖始终不曾平息，较大型的并购案已经超过30起。并购推动整个海运业实现3个阶段2次飞跃式发展，即20世纪90年代初的战略联盟为主旋律，197一201年的第一次并购浪潮，以及2002-2006年的第二次并购浪潮。并购后的马士基运力超过目前最大的联盟体，即中远所在的CKYH联盟。实现企业纵向一体化,一方面，减少上下游企业的通过无限次契约协议完成交易的不稳定性；另一方面，通过实现上下游企业的资产专用性，减少以前通过交易形式所发生主义行为。
趋势评价：兼并与并购——企业内部治理更具稳定性纵问一体化现象是成廉姆森治理结构规划趋势分析中一个重要方面。世界海运格局变迁的驱动力量分析：力量的整合与重组的客观时机，近十几年，全球海运市场竞争的激烈程度超过任何行业，每次世界市场危机或波动就会引发并购浪潮。并购已经成为航运企业确立行业垄断优势，并向外部市场扩张的有力手段。并购行为对于业内航运公司不是单个行为，客观上对于海运竞争格局的变化是一种集体的大换血与大调整。它直接导致航运业巨头抓住市场契机，建立新的利益分配格局。并购的失败率也很高。
对于任何大型航运公司在确定其并购战略目标时，需要认真分析外部竞争与机遇，正确评估自身所应对的环境。
