为了维持国际物流改革的成果，有必要建立使销售部和国际物流部 处于对等立场的检验体制。 改革需要检验机制 一般情况下，当我们试着向企业国际物流部门的人了解“请 问贵公司的国际物流成本是多少”时，一般人都答不上来。另一 方面，如果用同样的问题询问销售部的人，对方通常会告诉 你关于货代公司的销售额情况。二者之间差异巨大。
对销售部的人来说，销售额就是他们奋斗的目标。每名 销售人员都会尽已所能完成目标。而对国际物流部的人来说，他们追求的不是目标，而是作为结果的国际物流成本。所以，国际物流 部的人对降低各人成本的认识通常比较低。 这种现象与国际物流部仅仅根据销售部的期望（国际物流成本增加的 要因）运作、销售部再努力也没有效益的企业组织形式相关。 如果销售部期望提升国际物流成本，那么，国际物流部和销售部 之间本来应该就“这样进行国际物流成本会增加多少”的问题在 协商的基础上发挥检验机制的作用。 这种检验机制不仅限于成本问题，国际物流品质降低时，也 应采取同样的措施。 国际物流部不参与新项目，销售人员也没有把听到的信息以 顾客真实需求的形式反馈给国际物流部就随意接受订单，之后匆 匆忙忙地通知国际物流部“请马上准备X××”。毫无疑问，在这样 的企业中，即使国际物流改革在短期内收到一定成效，很快就会 恢复从前的老样子。为什么?因为企业耗费心力构建的检 验机制没有用武之地。
让检验机制发挥作用的方法 怎样才能使检验机制充分发挥作用呢? 首先，应赋予国际物流部与采购（生产）部、销售部同等的立 场(权力、地位)。货代公司为了谋求发展，在各发展阶段对不 同部门区分优先级别是必要的，但是，如果政策过于倾斜将 不利于企业的发展。 其次，各部门应切实了解其他部门的状况。有国际物流工作 经验的销售人员接到订单时，会从避免给国际物流部门增加负担 的角度出发考虑，因为他懂得国际物流部门的辛苦。最近，有些 企业开始在企业内部对营销人员展开国际物流培训，这一举措是 为了让营销人员在一定程度上了解其他部门的运作情况。 下一步，应召开国际物流工作会议。会议内容除了探讨国际物流 方面的问题外可以畅所欲言，更重要的是营造一个交流的场所，从“我们准备对国际物流进行如下变革”的改善视点出发呼 吁其他部门“给予×办助”的提议。
实际上，不少国际物流部经理抱有“反正即使提出建议，最 后也不了了之，所以干脆什么也不提”的想法。而在很多企 业中，一些人主动积极地投入工作，到头来却落得白忙活一 场也是司空见惯的情景。 因此，货代公司有必要构建方便员工提出建议和落实建议的 基础环境。
