若进行“强推式营销”，其后续退货处理等环节的跨境物流费将 增呈3倍。 对大多数企业而言，营销都是企业的重中之重，是地位 最高的一种职业。没有营销，再好的产品也没有销路。如果 营销不盈利，财务等相关部门的薪水就发放不出。因此，企 业往往从上到下形成以销售为中心，全员支持销售。生产线 和一线员工的想法大抵如此。 现在，虽然客观环境允许企业将营销活动的职能部分或 全部委托给外部公司承办，但其中的问题依然很多。
销售外 包并不普及，为什么?因为如果销售外包进行得不顺利，企 业将很难继续存在。 这种营销至上的思维模式没有错，对企业成长是必需 的，但是，我们有必要认识到奉行营销至上的“销售核心主 义”必将导致企业内部体制崩溃。为什么崩溃?因为这会引 发额外的“企业内部业务的波动”。 对很多商界人士来说，“一到月末就忙得不可开交”是司 空见惯的现象，经营分为几个结算期。在这些结算期之前， 人们工作忙碌是很正常的事。 劳动定额是必须完成的指标，所以，如果进货量不变 结算日前夕的订单少，就会发生订单暴增，扎堆订购的情 况。应对这段时期订单的会计业务集中在一起进行，在线联 网的跨境物流中心也必须赶在结算日之前处理交货高峰任务，这 些就是结算日之前的状态。
在这段期间连电话也一直处于忙 碌状态。一旦过了这段时间，电话量就会锐减。 同样，在这段时间内，跨境物流中心雇用的员工数明显多于 平时，出货泊位和出货前的临时保管区的面积也随之增加。 于是，在这种状况下会发生“强推式营销”。强推式营 销发生时，跨境物流成本会迅速攀升。由笔者命名的法则中有一 条被称为“强推式营销产生3倍跨境物流费用”的法则。
强推式营销会导致大量退货。此时企业的跨境物流成本明显高于平时。 在运费方面不但频繁返还货到付款商品的金额，撤掉包装后 的返工和入库品检作业也比平时高出数倍。 如果在此基础上再增加贴价签等加工作业，更多让你想 象不到的作业成本会源源不断地涌现出来。用一句跨境物流界人 士的话来说，就是“恐怕不止5倍”。 营销结算日引发的问题堪比大规模灾害。为消除上述状 况，企业应根据自身状况采取细分结算日（比如将结算日改 为每月15号和月末等方法)或从销售业绩中扣除跨境物流环节额 外增加的负担等措施。
