国际物流改善，就是“完善国际物流运营”。当然，改善是多 方面的，绝不仅限于降低成本，还应从“企业发展的立 场出发思考怎样改善物流”。 物流改善的前提条件是相关成员的积极性（干劲儿），如果没有干劲儿，改善将很难进行。即使只有一个 人消极懈怠，改善工作也会停滞不前。通过发动团队力 量激励个人奋进，对该论题至关重要。
为什么?因为不管我们干什么，没有干劲儿就没有 开始。若想在企业层面开展国际物流改善活动，除了对企业 整体运营改善持乐观积极的心态外，还必须有物流一线 的支持。 为了达到这种状态，必须做好充足的准备。这就是 “国际物流改善项目”的开始。 物流改善的实质是通过完善物流运营使企业发展壮 大，若想让企业获得发展，应通过项目脚踏实地地进行 改善管理。
所以，笔者在第三章第一节设置的内容是 “构建国际物流改善项目”。 有这样一个例子。某物流中心进行改善活动的主题 是“提高工作效率”。活动同时也能为货代公司节省物流经 费，所以受到广泛好评。 但是，这家国际物流中心存在作业效率低下的根本原因 是库存积压。如果库存问题影响到物流中心的面积，那 么仅凭现场“提高保管效率”一项措施改善是行不通的。 这时，还需要企业其他部门，例如主管进货的商品部下 面的采购科，以及根据顾客需求订购商品的销售部下面 的销售科等科室的全面协助。 一般情况下，国际物流部没有自主性，完全遵照销售部 的意见进行库存管理，按订单要求发货，并以严格遵守 交付期为宗旨执行配送管理。
客观上形成物流部失去自主性，难以向企业献言建策的环境。 但是，决心从企业层面大刀阔斧地进行物流改善的 经营决策者认可物流部启动该项目。 项目启动第一阶段的目标直指提高物流现场生产效 率的“库存压缩”问题。压缩库存的前提条件是销售科 和采购科做出一种程度的让步，否则目标很难实现。于是，为实现该目的，项目组与各部门就主打商品、滞留品 (周转率很低的商品)处理等问题积极展开沟通。结果， 企业主营商品锁定以企业理念为基础的商品。
此外，项 目组进一步对滞留品进行转售或废弃处理工作，并与供 货方交涉后达成一致。不出三个月，国际物流中心1/5的库存 品消失得无影无踪。
