现有店铺的销售额减少。集中网点和通过强化顾客管理 改善收益是关键。 行业概况 2009年2月，据日本连锁加盟协会对11家便利店的总销 售额的调查结果显示：便利店的市场规模约为7兆9400亿日 元。从全店销售额判断，受店铺数增加因素影响，销售额呈 增长趋势。但是，从现有店铺的规模来看，市场持续低迷， 行业形势依然严峻。
近年来，随着主营低价生鲜商品的“SHOP99”等生鲜便 利店的加盟，行业市场竞争更加激烈。 便利店业的变迁1973年，政府出台大规模小型零售店开店法规，取代了之前沿袭多年的百货店法，而综合超市的开设又受到法规的 限制，以此背景为契机，以加盟店为主流模式的小型零售店 等便利店相继开张。此后随着便利店开设新店的步伐加快， Yorku Seven(现在7-ELEVEn便利店的前身）、LAWSON、FamilyMart等相继成立。在统治性战略(Dominant Strategy)开店模式的基础上， 行业销售额在短期内激增。
在超越母货代公司之后刷新了时价总额纪录，于2000年超过大荣会 社，登上日本零售业第一的宝座。同时掌握西武百货、崇光等的经营权。 但是，在当前零售业持续低迷的影响下，便利店行业同 样面临严峻的考验。便利店从应对各企业经营策略的角度出发，由参与资本 的商社合作批发商将商品送到旗下的物流中心再统一送往店 铺，运作机制是根据商品类别由指定窗口批发商进行“共同 配送”。 作为行业龙头的7-ELEVEn采用一种被称为“共同配送系统”的运营模式，这是一种从其集团企业，采用的衍生的物流管理模式。
近年来，与7-ELEVEn合作的责任批发商、物流企业的集 约化程度进一步得到发展，通过减少各商品类别的措施减少了单位店铺的配送频率。 通过综合商社构建统一物流体系 在便利店行业中，除了下游（零售商）进行物流改革以 外，由综合商社主导的改革步伐也显著加快。1988年，伊藤忠商事成为FamilyMart的第一大股东。2001年，三菱商事成 为LAWSON的第一大股东。在食品原料调配领域占据垄断地 位的综合商社与下游批发商（含中游企业在内）一起，通过吸纳下游零售商构建物流统一体制的趋势正式开始。
在这种背景下，综合商社通过统一物流体系削减物流成 本，与此同时，将附属零售批发商的合作客户和物流企业的 运营渠道纳入旗下，试图通过利用其物流网的3PL业务拓宽 销售市场的缺口。 过去，LAWSON配送中心的运营由上游集团企业—大 荣货代公司—附属的一家物流子货代公司负责，继三菱商事系列关 系取代后，这家原大荣物流子货代公司被三菱商事纳入旗下。现 在作为该企业食品服务网的一部分存在，承担冷藏食品等 LAWSON 物流约80%的工作。
物流特征 便利店的物流特征是：商品随时配送、店铺无库存等。 这是为了最大限度缩减商品的库存空间，尽量在狭小的店铺 空间内摆放更多的商品。 在零售业中。在物流 配送时间要求严格，配送环节执行运输 引进以零售为主导的计划配送系统正在不断发展。 未来的物流展望 受经济持续低迷、市场竞争激烈、单位店铺收益减少等因素影响，改善收益是便利店所面临的严峻课题。 即使领先其他企业采用统治性战略，在构建共同配送系 统的同时，利用POS系统进行销售额分析；根据商圈人口动 态确定店铺经营品种和从事商品开发，曾创下平均日销售量 (单位店铺一天）高达61万日元（2007年2月统计）纪录的 7-ELEVEn同样无法逃脱现有网点销量下滑，包括新增门店在 内发展停滞不前的命运。为弥补这些收益损失，通过进一步 提高物流效率制定经费削减方案和加强经营品种提高销售额 是制胜的关键。 继常温配送中心走向集约化进程，从2007年秋开始， 7-ELEVEn投入2年时间致力于减少半数冷冻食品网点。
另一方面，还通过引进电子货币，掌握顾客历史购买记录等方式，针对各单位店铺的经营品种进行更细致的调整，并制定 了一系列与强化需求预测相关的方针。通过网点集约、引进 电子货币结算系统掌握顾客管理动态不再限于同一家企业。 另外，各门店与其他门店之间的业务合作正式启动。 LAWSON与生鲜便利店“99PLUS”之间缔结业务合作关系、 双方通过共同进货、共享物流资源等措施使成本持续下降。 这种行业趋势已经开始波及其他企业。
