无论咖啡店还是超市，店方都会为提高作业效率投入很 多精力。如果把店内摆放的桌子和货架置换成物流术语，就 是“工序间的配置”。 加工区和出货区人员流动相对频繁，所以最好把它们设 置在相邻区域。如果场所在咖啡店，吧台无疑是最理想的区 域。店员在吧台里调制好咖啡后，可以直接递到顾客手中； 还能在同一个位置接受顾客的订单；连结账也能一并完成。
在热卖期间把热销品摆在显著的位置 在食品超市中，主打商品（即热卖品）的摆放位置应尽 量选择超市的主通道。食品超市的主打商品（热卖品）是生鲜三品，具体包括 蔬果、鲜鱼、精肉三种，这些商品的购买频率最高。人们每 天都需要买蔬菜，但没有谁会每天购买胡椒或盐等调味料。 以一天、 一周或一个月为单位对来店客流量（订单数）进行分析，根 据客流变动决定增加或减少收银员的人数配置。 即使在食品超市 等门店中，除购物人数以外， 流通加工有打价签、贴价签/取价签等工作，现在还包 括电脑组装等。日本有一种被称为“加工屋”的商家， 这种地方专门从事流通加工。最近，一部分仓储企业也 开始涉足这类业务。 销售战略、物流战略和物流现场的同步化 如果物流现场不能很好地发挥作用，企业就无法维持。 “索赔”、“销售额上不去”、“流失顾客”等问题此起彼伏。
反之，如果物流现场运作正常，企业的运营能力就会得到提 升，低成本运营（低成本运作）和优质作业（高品质运营）也 会处于良性循环的状态。 物流能力也是销售能力。即使说这种销售能力与物流现 场关联也不为过。 无论是企业新推出的商品还是传统商品，是商品就需要 相应的营销策略。这种营销战略与物流战略之间当然没有分 歧，营销战略和物流现场的运作也不允许有分歧。 东京涩谷区有一家颇有知名度的制鞋厂，该厂在灵活运 用品牌知名度和消费者认知度的基础上考虑进军服装业，但 是物流方对这件事并不知情，直到三天前突然经集装箱运来 一批商品时才得到消息，请你设想接下来会发生什么? 即使物流中心腾出场所和人员，设法使已经运达的商品 入库，也必然需要面对验货难的尴尬境地。进一步讲，即使 接到订单也发不了货。
而且，如果服装厂家还想满足“装在漂亮的透明包装盒 里销售，包装盒会分开另送”的条件，设想物流中心该怎么 办…… 尽管这个例子是虚构的，但是现实中一定有企业碰到过 类似的情况。 把战略落实到现场 如果战略不能落实到现场，就不会实现，更不存在战略 角度的意义。直到实现的一刻，战略才开始发挥作用。 落实战略有以下几种方法。 从大的方面来说，分为①制订方针②打好基础③试运行 ④固定化四个阶段。各个阶段都有相应的实施步骤。
①制订方针。是决定物流战略，展开方针。
②打好基础。是向员工灌输工作的意义，明确个人职责， 根据方针决定KPI(关键绩效指标，Key Performance Indicator),构建人性化的工作环境。
③试运行。在战略和方针的基础上设定KPI，为优化该数 值确立改善项目（PJT），召开PDCA（计划→执行→确认→ 改良）会议。
④固定化。把项目中确定的“怎样实施效果更好”的内 容落实到业务中，使之成为日常性的业务。 通过实施上述系列措施，物流战略就能彻底落实到现场
